嘉定珺佳人才网一致认为绩效有效必须先保证绩效到位

作为一种人力资源开发管理的必备工具，绩效考评引进中国企业已经很多年了，可是，在这些引进绩效的企业中，有一个尽人皆知的事实——绩效提升却并不明显，很多企业甚至把绩效当做了一块鸡肋。新优道机构的管理专家们在经过对珠三角地区20多家中小企业的绩效调研之后发现：绩效无效的企业几乎超过6成，其余的效果也并不明显，之所以这样，部分除了方法不当之外，几乎所有企业都是因为“绩效不到位”所致。

第一个不到位是“指标设计不到位”。在这些绩效无效的企业里，绩效指标不是过高就是过低。众所之知，绩效指标是实施绩效考核要达到的基准目标，一个合理的指标必须具有明确的导向性，它必须是依据每个岗位的具体责任并参照公司的整体目标分解而成，过高的超出考核对象心理预期的指标会让员工因“吃不到葡萄就说酸”而放弃努力，过低的指标又会对绩效提升失去帮助。所以，“恰到好处”就是绩效指标的唯一标准。

但是，在绝大多数的企业里，因为管理的随意和落后，往往缺乏完整的数据可以参考和分析，这就导致很多HR管理者对这个“恰到好处”的绩效标准都很难去把握，为此，新优道机构建议大家不妨先实施“分期法”——先定一个“最低标准”，估计是8成以上的人都能达到的，然后每三个月调整一次，每次的调整幅度不超过10%，这种摸着石头过河，逐步提升，这样，就可以防止指标过高过低导致的负面影响。但必须事先在绩效制度里做明确规定，以免大家产生误解。

第二个不到位是“考评不到位”。考评是绩效的一种手段，其标准是“客观”。按照德鲁克先生层级管理的基本原则，考评必须是“层级考评”，做不到这一条，任何绩效都将是枉然，管理也必定会混乱不堪。在这次调研中，我们发现很多企业都实施“统考”法，即由总办对下属所有干部及办公室管理员们实施统一考评，而总办却又无法对各部门的工作全部了解，于是，就产生了一种最常见的“绩效骗局”——级级相骗，一直骗到总经办。

其实，任何绩效针对的都应该是过程，所以，解决这个问题的最好办法是实施“三级考评法”——“自评——上司考评、总办复评”。既由公司HR部门统一制定考评的标准和方法，然后由考评对象先进行自我考评，再由直接上司考评，最后，可由总办复评。这个办法可以说是放之四海而皆准，在任何企业都比较实用。

第三个不到位是“结果运用不到位”。在“执行力的五五法则”中，执行不力的最重要的一条原因就是“下属不知道做好了能有什么坏处”和“知道没做好也没什么坏处”，所以，要是绩效结果出来后就束之高阁或者只是当做绩效工资依据的话，就必然会导致前功尽弃。

解决这个问题的办法有三：对所有绩效成绩实施“排名公告”，借以培养荣誉感，激发下属斗志；根据绩效结果实施经济及行政奖罚，绩效成绩超过90分的不只是给以绩效工资，还给予一定的绩效奖励，绩效不达标的则实施劝勉等处罚；根据绩效结果实施薪水或职位调整，对绩效连续数月或半年以上达标的，实施提升、涨薪等激励。有这三招，绩效工作将无往不利。

管理的基本逻辑是：没有过程就一定没有结果。在企业管理实践中，绩效考评只追求结果，而绩效管理就必须针对全过程，这三个到位就是绩效过程管理的全部内容，很多企业的绩效失败，恰恰就是因为浮躁而仅仅只去追求结果，而忽略了整个过程的规范和改善。因为浮躁，中国企业对待一些管理新技术就像一个六七岁的小孩对待一堆包装新奇的食品一样，这个摸摸、那个尝尝，可就是不愿用心去体验，结果都无一例外地体验不到美味带来的快乐。

在培训界有这样一道很流行的数学题，即：90％×90％×90％×90％×90％＝59％，这道题曾经造就了“世界上最愚蠢的银行”——德国国家发展银行。这家银行因为人人都把事情做不到位，结果导致银行白白损失3亿欧元，从而落下一个史上最愚蠢银行的美誉，这个案例也同时说明了这样一个道理：任何事情“要么不做”要做就必须“做到位”，否则，一切都将是枉然。

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